Cambiando empresas con agilismo
Cuando una empresa, o equipo pretende ser ágil, principalmente puede ser basado por dos principios:
- Mejorar y lograr más productividad
- Estamos tan mal que hay que cambiar de escenario.
En el primer caso, los equipos pueden ser productivos, pero desean más, rozar la "excelencia", o simplemente mejorar como equipo o empresa, para obtener más productividad, mejorar en su día a día, etc.
En el segundo caso, el escenario cambia, la empresa no tiene competitividad, o si la tiene no es la deseada, no son productivos, incluso pueden hasta no ser rentables o estar a punto de considerar que no lo son si continúan con la misma estrategia establecida hasta entonces.
Cuando un equipo o empresa decide ser ágil, se le presentan disyuntivas y "partes oscuras", por falta de conocimiento sobre la metodología, pautas a realizar, ceremonias, y sobre todo valores ágiles. De nada sirve querer ser ágil si no adquieres y maduras interiormente ese "germen" o semilla, llamado agilismo. Esos valores que sembrados en la empresa, madurados, mimados y expandidos consiguen de esa empresa una empresa ágil en si misma.
Para ellos los equipos deben sincronizarse, visualizar su funcionamiento, verificar su proceso, incentivarlo adaptarlo, y finalmente polinizarlo.
Cada una de esas funciones o fases generan valor para la empresa y dependiendo del tipo de empresa pueden ser secuenciales, en paralelo, o en big-bang; pero todas ellas han de realizarse:
SINCRONIZAR:
Los equipos al colaborar con otros equipos no tienen porqué se ágiles estos últimos, al contrario, normalmente estamos estableciendo equipos ágiles que en su inicio deberán relacionarse con equipos no ágiles, y que poco a poco todos se subirán a esta espiral de cambio. Hay que localizar dependencias, actividades en común, y sincronizarlas. Para ello hay una pauta muy útil y sencilla de implementar, sea dentro de los equipos agile, como en los equipos no ágiles y esta es el daily meeting. Una reunión de sincronización para decir que se ha hecho, que se va a hacer y que problemas se han identificado. No es una reunión de "informe de situación", es una reunión de sincronización, para saber en qué se está trabajando, como coordinar los esfuerzos y hacia donde ir por alcanzar el fin común: ser ágiles y terminar el producto en tiempo / costes.
VISUALIZAR:
Algo tan sencillo como visualizar la información, permite una colaboración más fluida, compartiendo la información. Mediante esta visualización, con herramientas online, o tablones físicos kanban, simplemente con paneles de 2 estados, problema localizado, posible solución, etc. De esta manera se visualizarán todos los problemas, dependencias entre personas o equipos, riesgos localizados, impedimentos, etc.
INCENTIVAR:
Los incentivos es algo muy extendido en distintos tipos de empresas, pero se han de seguir la siguiente premisa, el incentivo ha de ser de equipo, por colaboración, ya no por individuos, a nivel individual. Dichos objetivos para incentivar han de ser específicos, medibles, alcanzables y realizables por los equipos, no han de ser objetivos "utópicos" e irrealizables. Han de estar acotados en el tiempo y sobre todo útiles para la empresa.
VERIFICAR:
El agilismo se basa en mejora continua, y para ello hay que verificar constantemente el proceso, como está, en que puede mejorar, para ello un coach o facilitador tanto interno como externo es el encargado de verificar la evolución, realizar mediciones, coordinarlos con una "hoja de ruta" o pautas puestas en común. Mediante un panel kanban se puede realizar dicha verificación, por equipos, y columnas para ir evaluando su estado, su mejora, sus puntos fuertes y sus puntos débiles para establecer líneas de mejora.
ADAPTAR:
En todo el movimiento ágil, hay una fase de cambio, sobre unas premisas definidas inicialmente se trabaja, se visualiza y evalúa y se adapta para mejorar. Esta adaptación ha de venir definida por el espíritu de equipo, para realizarse por parte de todos, poco a poco con mejora continua (kaizen) o como experimento global y big-ban (kaikaku). Pero ha de saberse que es lo que se quiere adaptar a la empresa, valores, procesos, técnicas, filosofía. Todo ello habrá salido en un tablón como medidas a tomar en base a todos los procesos previos realizados de sincronización-visualización-verificación.
POLINIZACIÓN:
Debemos ser insectos, abejas. Si algo nos funciona en la empresa o en nuestros equipos debemos trasladarlo a otros equipos, para que mutuamente nos enriquezcamos de dicho conocimiento y aportación, hoy por ti mañana por mí. Compartir las visiones, estrategias, crear equipos trasversales de conocimiento y ayuda. Crear guías, buenas prácticas, técnicas de trabajo en equipo y algo muy importante, realizar open space internos en la empresa para que dicha polinización llegue a todos los miembros, rezagados, reticentes, escépticos, motivados y guías. De esta manera estaremos polinizando en todos los miembros y más rápido (motivados y guías) o más lentamente (rezagados, reticentes y escépticos) irán madurando su agilismo interior.
- Mejorar y lograr más productividad
- Estamos tan mal que hay que cambiar de escenario.
En el primer caso, los equipos pueden ser productivos, pero desean más, rozar la "excelencia", o simplemente mejorar como equipo o empresa, para obtener más productividad, mejorar en su día a día, etc.
En el segundo caso, el escenario cambia, la empresa no tiene competitividad, o si la tiene no es la deseada, no son productivos, incluso pueden hasta no ser rentables o estar a punto de considerar que no lo son si continúan con la misma estrategia establecida hasta entonces.
Cuando un equipo o empresa decide ser ágil, se le presentan disyuntivas y "partes oscuras", por falta de conocimiento sobre la metodología, pautas a realizar, ceremonias, y sobre todo valores ágiles. De nada sirve querer ser ágil si no adquieres y maduras interiormente ese "germen" o semilla, llamado agilismo. Esos valores que sembrados en la empresa, madurados, mimados y expandidos consiguen de esa empresa una empresa ágil en si misma.
Para ellos los equipos deben sincronizarse, visualizar su funcionamiento, verificar su proceso, incentivarlo adaptarlo, y finalmente polinizarlo.
Cada una de esas funciones o fases generan valor para la empresa y dependiendo del tipo de empresa pueden ser secuenciales, en paralelo, o en big-bang; pero todas ellas han de realizarse:
SINCRONIZAR:
Los equipos al colaborar con otros equipos no tienen porqué se ágiles estos últimos, al contrario, normalmente estamos estableciendo equipos ágiles que en su inicio deberán relacionarse con equipos no ágiles, y que poco a poco todos se subirán a esta espiral de cambio. Hay que localizar dependencias, actividades en común, y sincronizarlas. Para ello hay una pauta muy útil y sencilla de implementar, sea dentro de los equipos agile, como en los equipos no ágiles y esta es el daily meeting. Una reunión de sincronización para decir que se ha hecho, que se va a hacer y que problemas se han identificado. No es una reunión de "informe de situación", es una reunión de sincronización, para saber en qué se está trabajando, como coordinar los esfuerzos y hacia donde ir por alcanzar el fin común: ser ágiles y terminar el producto en tiempo / costes.
VISUALIZAR:
Algo tan sencillo como visualizar la información, permite una colaboración más fluida, compartiendo la información. Mediante esta visualización, con herramientas online, o tablones físicos kanban, simplemente con paneles de 2 estados, problema localizado, posible solución, etc. De esta manera se visualizarán todos los problemas, dependencias entre personas o equipos, riesgos localizados, impedimentos, etc.
INCENTIVAR:
Los incentivos es algo muy extendido en distintos tipos de empresas, pero se han de seguir la siguiente premisa, el incentivo ha de ser de equipo, por colaboración, ya no por individuos, a nivel individual. Dichos objetivos para incentivar han de ser específicos, medibles, alcanzables y realizables por los equipos, no han de ser objetivos "utópicos" e irrealizables. Han de estar acotados en el tiempo y sobre todo útiles para la empresa.
El agilismo se basa en mejora continua, y para ello hay que verificar constantemente el proceso, como está, en que puede mejorar, para ello un coach o facilitador tanto interno como externo es el encargado de verificar la evolución, realizar mediciones, coordinarlos con una "hoja de ruta" o pautas puestas en común. Mediante un panel kanban se puede realizar dicha verificación, por equipos, y columnas para ir evaluando su estado, su mejora, sus puntos fuertes y sus puntos débiles para establecer líneas de mejora.
ADAPTAR:
En todo el movimiento ágil, hay una fase de cambio, sobre unas premisas definidas inicialmente se trabaja, se visualiza y evalúa y se adapta para mejorar. Esta adaptación ha de venir definida por el espíritu de equipo, para realizarse por parte de todos, poco a poco con mejora continua (kaizen) o como experimento global y big-ban (kaikaku). Pero ha de saberse que es lo que se quiere adaptar a la empresa, valores, procesos, técnicas, filosofía. Todo ello habrá salido en un tablón como medidas a tomar en base a todos los procesos previos realizados de sincronización-visualización-verificación.
POLINIZACIÓN:
Debemos ser insectos, abejas. Si algo nos funciona en la empresa o en nuestros equipos debemos trasladarlo a otros equipos, para que mutuamente nos enriquezcamos de dicho conocimiento y aportación, hoy por ti mañana por mí. Compartir las visiones, estrategias, crear equipos trasversales de conocimiento y ayuda. Crear guías, buenas prácticas, técnicas de trabajo en equipo y algo muy importante, realizar open space internos en la empresa para que dicha polinización llegue a todos los miembros, rezagados, reticentes, escépticos, motivados y guías. De esta manera estaremos polinizando en todos los miembros y más rápido (motivados y guías) o más lentamente (rezagados, reticentes y escépticos) irán madurando su agilismo interior.
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