¿Se está preparado para implantar la Sala Obeya de Lean?
El proceso de maduración de las transformaciones digitales, o transformaciones ágiles, está siendo significativo. Llega un punto en el que el acercamiento al mundo Lean es tan notorio, por madurez de las corporaciones, que empiezan a aparecer, utilizarse o apropiarse de terminologías Lean dentro del mundo Agile. Querer reinventar la rueda, o un paso más en la maduración de su transformación digital o agile.
La última es la sala Obeya. La sala Obeya surge en 1990 dentro de la multinacional Toyota, como necesidad de mejora (Kaizen, también inventado por Toyota).
Obeya es una palabra japonesa, cuyo significado es "gran sala", en inglés ha sido traducida mas bien por war room (habitación de guerra). Nada tiene que ver con guerras, ni películas de hollywood, muy amigos de magnificar o llevar a la excentricidad las cosas.
Su origen japonés, se debe a que se orientaba a ser una gran sala desde donde la dirección, equipos y personal podía visualizar, compartir y tomar decisiones de una forma distinta: con transparencia y rapidez.
Tiene una implantación de más de 25 años tanto a nivel de Japón como de EEUU. Toda gran empresa, inicialmente en el sector automoción y manufactura tiene esta técnica implantada desde hace tiempo.
La sala Obeya, inicialmente surge, como bien dije antes en 1990, para tratar de reducir el tiempo de desarrollo de los vehículos Toyota, hasta entonces el Toyota Corola se había desarrollado en 36 meses, siendo la fabricación más rápida de Toyota.
Tras la implantación de la sala Obeya en 1990 se consiguió desarrollar la primera edición del Toyota Prius en 18 meses, reduciendo a la mitad los tiempos hasta entonces obtenidos en el desarrollo completo de un producto Toyota.
La misión de la sala Obeya era:
- Coordinar las tareas de desarrollo a nivel corporativo desde un único lugar.
- Reducir el tiempo de desarrollo.
- Realizar una mejor comunicación visual, alineada con la visión estratégica, fomentando el alineamiento corporativo.
- Fomentar la transparencia y colaboración para romper los silos existentes.
- Visualizar el ciclo completo de Deming o PDCA.
- Enfocarse en solucionar problemas específicos.
- Generar un nuevo proceso de toma de decisiones inclusivo y rápido.
- Hacer visible la calidad, coste y capacidad de entrega.
La sala Obeya responde al ciclo Deming (PDCA), habilitando al menos 3 Lean corners, o 4 en el mejor de los casos. Cada uno de ellos responderá a un paso del ciclo:
- PLAN: Es el área delimitada por la visión futura de la compañía, a un año vista, 3 años vista, o 5 años vista como máximo. Dependerá de la estrategia corporativa. Se muestran los objetivos a alcanzar, las áreas implicadas en dichos objetivos, personas responsables, roadmap, etc.
- DO: Es el área delimitada por el plan actual, con una vista trimestral máxima y detalle semanal del trabajo en curso del equipo o equipos. Es el área donde los equipos trabajan diariamente, actualizando el estado y evolución, dependencias, etc.
- CHECK: En este área se visualizan las métricas de negocio. Se muestra el feedback de cliente obtenido por la empresa, OKR's claves, rentabilidad, calidad, cercanía al cliente, transparencia, capacidad de adaptación, contribución al mercado. Todas las métricas importantes a nivel corporativo que aportan valor a los comités directivos, para poder realizarlos en este espacio y de forma Lean (eficiente, rápida, óptima, con calidad y con todos los datos necesarios, recopilados en un único punto). Al menos tendrá dos niveles de visualización, uno estratégico y uno táctico. De esta manera tanto la dirección como los equipos podrán saber en todo momento la situación existente en la empresa. Se mostrarán también CTQs (valores críticos de calidad), así como su evolución y desviación. Centrado en todo para y por el cliente.
-ACT: Es el área Kaizen de la sala. En el se muestran los problemas que han surgido, las causas, las mejoras propuestas, la evolución de las mejoras (calendario de acciones y ejecución), así como la retroalimentación del éxito o no obtenido con dichas implantaciones. Propuestas realizadas por los empleados, acciones a corto (paliativas), medio (correctivas), largo plazo (consolidación).
La versión mínima son los Lean corners, áreas específicas de gestión a nivel de equipo con la visualización del plan actual y próximo (1 mes - 3 meses) así como los problemas, mejoras y evolución de dichas mejoras (Kaizen).
La agrupación de Lean corners genera una sala Obeya, a nivel de producto, de portafolio o global de empresa.
El único problema de la Sala Obeya, es su origen, Lean, es decir, es una filosofía de transformación y evolución basada en la mejora continua, transparencia, comunicación cara a cara, algo que requiere mucho coraje y disciplina, y no todas las empresas están dispuestas a dicha adopción.
La última es la sala Obeya. La sala Obeya surge en 1990 dentro de la multinacional Toyota, como necesidad de mejora (Kaizen, también inventado por Toyota).
Obeya es una palabra japonesa, cuyo significado es "gran sala", en inglés ha sido traducida mas bien por war room (habitación de guerra). Nada tiene que ver con guerras, ni películas de hollywood, muy amigos de magnificar o llevar a la excentricidad las cosas.
Su origen japonés, se debe a que se orientaba a ser una gran sala desde donde la dirección, equipos y personal podía visualizar, compartir y tomar decisiones de una forma distinta: con transparencia y rapidez.
Tiene una implantación de más de 25 años tanto a nivel de Japón como de EEUU. Toda gran empresa, inicialmente en el sector automoción y manufactura tiene esta técnica implantada desde hace tiempo.
La sala Obeya, inicialmente surge, como bien dije antes en 1990, para tratar de reducir el tiempo de desarrollo de los vehículos Toyota, hasta entonces el Toyota Corola se había desarrollado en 36 meses, siendo la fabricación más rápida de Toyota.
Tras la implantación de la sala Obeya en 1990 se consiguió desarrollar la primera edición del Toyota Prius en 18 meses, reduciendo a la mitad los tiempos hasta entonces obtenidos en el desarrollo completo de un producto Toyota.
La misión de la sala Obeya era:
- Coordinar las tareas de desarrollo a nivel corporativo desde un único lugar.
- Reducir el tiempo de desarrollo.
- Realizar una mejor comunicación visual, alineada con la visión estratégica, fomentando el alineamiento corporativo.
- Fomentar la transparencia y colaboración para romper los silos existentes.
- Visualizar el ciclo completo de Deming o PDCA.
- Enfocarse en solucionar problemas específicos.
- Generar un nuevo proceso de toma de decisiones inclusivo y rápido.
- Hacer visible la calidad, coste y capacidad de entrega.
La sala Obeya responde al ciclo Deming (PDCA), habilitando al menos 3 Lean corners, o 4 en el mejor de los casos. Cada uno de ellos responderá a un paso del ciclo:
- PLAN: Es el área delimitada por la visión futura de la compañía, a un año vista, 3 años vista, o 5 años vista como máximo. Dependerá de la estrategia corporativa. Se muestran los objetivos a alcanzar, las áreas implicadas en dichos objetivos, personas responsables, roadmap, etc.
- DO: Es el área delimitada por el plan actual, con una vista trimestral máxima y detalle semanal del trabajo en curso del equipo o equipos. Es el área donde los equipos trabajan diariamente, actualizando el estado y evolución, dependencias, etc.
- CHECK: En este área se visualizan las métricas de negocio. Se muestra el feedback de cliente obtenido por la empresa, OKR's claves, rentabilidad, calidad, cercanía al cliente, transparencia, capacidad de adaptación, contribución al mercado. Todas las métricas importantes a nivel corporativo que aportan valor a los comités directivos, para poder realizarlos en este espacio y de forma Lean (eficiente, rápida, óptima, con calidad y con todos los datos necesarios, recopilados en un único punto). Al menos tendrá dos niveles de visualización, uno estratégico y uno táctico. De esta manera tanto la dirección como los equipos podrán saber en todo momento la situación existente en la empresa. Se mostrarán también CTQs (valores críticos de calidad), así como su evolución y desviación. Centrado en todo para y por el cliente.
-ACT: Es el área Kaizen de la sala. En el se muestran los problemas que han surgido, las causas, las mejoras propuestas, la evolución de las mejoras (calendario de acciones y ejecución), así como la retroalimentación del éxito o no obtenido con dichas implantaciones. Propuestas realizadas por los empleados, acciones a corto (paliativas), medio (correctivas), largo plazo (consolidación).
La versión mínima son los Lean corners, áreas específicas de gestión a nivel de equipo con la visualización del plan actual y próximo (1 mes - 3 meses) así como los problemas, mejoras y evolución de dichas mejoras (Kaizen).
La agrupación de Lean corners genera una sala Obeya, a nivel de producto, de portafolio o global de empresa.
El único problema de la Sala Obeya, es su origen, Lean, es decir, es una filosofía de transformación y evolución basada en la mejora continua, transparencia, comunicación cara a cara, algo que requiere mucho coraje y disciplina, y no todas las empresas están dispuestas a dicha adopción.
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